秒速赛车注册:经历了4个从0开始的项目我

  秒速赛车官网经历过4个从零开始到上线的项目,关于项目管理,有一些自己的想法,发现在项目开发时,如果有些问题没有记录清楚,那么以后就真真的有坑。

  在项目立项时,一定要多去问,为什么要做?做的原因有哪些?谁是我们的客户?我们要解决他们什么问题?有没有时间要求等。这些都是这个项目立项的支撑点,如果没有这些支撑点,做出来的东西就不够稳定,经不起推敲的。

  如果你是甲方,那么想要产品早早的上线,请一定一定不要相信乙方的项目经理所说的任何保证,除非这家公司你是真知道他的能力。在任何情况下,一定要把你们在会议沟通的任何需求和任何想法记录清楚,形成一份清晰的纪要文档,每次会议一定要有讨论结果和解决方案,切记:一定要有解决方案,问题谁都会找,管件是解决方案。

  如果你是乙方,那么想要产品早早的交付,请一定一定不要相信甲方所说的每一句话,甚至是标点符号。甲方每一个人都是患有阶段性失忆症的,而且每一个甲方都是最牛的创意大师。他们的每个想法请不要盲目的答应,一定要考虑考虑再考虑,最好是当场能画流程图,草图,确定一切正常时,再确定是否能开发,并记录成纪要文档,并邮件告知项目关联的每个人,尤其是甲乙双发的商务人员和项目干系人员。

  有很多项目时间就是固定死的,需要把项目反推开发进度,但是也有很多是没有时间要求的,大部分是总监或老板,也有可能是商务直接嘴上说说。这时候的开发就看项目经理的能力了,是否能有效的把控项目的开发进度。

  项目时间的评估一般是技术经理,我遇到的技术,在做周期评估时候,大部分的评估内容都是超时的。当然,作为项目管理人员,这个时候就是纯经验了,专业的PMP管理人员,并不适用互联网公司那种机动性较强的开发项目(可能我遇到的PMP管理人员是假的,不展开讨论)大部分互联网项目中,不会有那么多的时间去做评估、记录、方法论。大部分的项目都要求快速上线,时间较为紧张的项目中,一开始就知道了时间的局限性,那么合理安排开发顺序就非常重要了,这个下面再说。

  比较排斥分功能点开发。大项目的开发,大部分是几十个功能一起开发,开发时,尽量一个功能模块由一个人(团队)来做,这时候,一定要经常开会讨论,把各功能模块之间的关联关系说明白,写明白,画明白。不然开发时一定会出现,做出来的东西垮功能时的不适用(也就是Bug多)甚至会出现底层架构设计的错误。

  看过一篇文章,里面说过,技术在开发功能时,如果是一个功能比较多的项目,一定要按照严格意义上的功能模块进行分配,何为严格意义上的功能模块,看完之后以我的理解,白话的解释就是一个功能,由某个工程师开发时,他要知道这个功能中包含的东西,就算不是他做的接口,也必须知道里面的业务逻辑。这样,在开发的时候,秒速赛车注册:经历了4个从0开始的项目我对项目管理的7个看法他可以把整个功能模块的业务全部理清楚,交付给测试后的Bug就会相对比较少,如果出现问题,一个人就可以解决Bug(我相信产品经理一定遇到过一个Bug找不到是哪个技术负责的修改的情况)

  功能开发时,一定有优先级顺序,工期越紧越要搞清楚优先级顺序,在开发时,一定把遵循,业务级第一,功能级第二,统计级第三,页面(显示,UI)级最后的原则,项目的使用是满足业务的,业务能跑通,项目才是正确的,其次是让使用人员用的开心,就属于功能级的事情,减少使用人员的使用次数就是好的功能,越简单越好。

  刚入产品经理行业时,跟不不知道到底什么是优先级,做的越久越发现,这个问题是真心的不好回答。

  比如我管理的最早的产品,是一款对C的产品,我们的运营经理三天两头的来找我,要求把某个显示,某个颜色,某个弹框,某个提示语改改,甚至每次开会,提的最多的也是这类问题,这类产品我当时在评估时,第一要任是满足功能(某些盈利功能,某些产品代表性功能)其次是交互,好用好玩好看。最后才是用户可能无感的东西做优化。而我现在管理的对B的产品,老板说某客户要加个功能,你看一下。

  商务说我现在收集发票信息太痛苦了,你给我做个发票管理系统。运营说,我下个月可能要做一波活动,需要一个营销工具,你来看看怎么实现比较合适。你收到此类信息后,发现每个都是比较紧要的事情,怎么破??唯一的评估要求就是,那个功能不做你损失最大。那个功能做了,对公司贡献最大。

  测试一定要写测试用例,一定要懂项目的业务需要和这个功能的使用场景,测试时尽量能做到角色扮演(把自己当成用户)。

  曾经看过一篇文章,说张小龙谈论腾讯里面的最厉害的测试,张小龙自己说他要把自己变成一个小白用户需要酝酿很久,而马总(马化腾)只要一个呼吸间就可以把自己变成小白用户。我在要求我的测试的时候,第一要务是必须理解里面的业务逻辑,我会把产品设计的想。